당신의 리더는 전략마인드를 가지고 있는가?

당신의 리더는 전략마인드를 가지고 있는가?

 

삼성이 갤럭시 노트7을 판매 중단하면서 삼성의 `16년 3분기 매출과 영업이익 모두 전년 대비 감소하였다. 삼성 자체의 위기론과 함께 앞으로 이재용 회장이 이러한 위기를 어떻게 극복할 것인가도 이슈가 되고 있는 상황이다. 이번 사태를 보면서 한 기업의 리더가 회사의 방향을 설정하고 이를 실행하는데 있어 중요하다는 것을 다시 한 번 느끼게 된다. 이제 기업들은 본격적으로 사업계획에 몰두하고 있는 지금, 불확실한 경제 상황에서 리더의 전략 마인드는 중요하지 않을 수 없다.

 

사실 리더는 전략을 이야기할 때 항상 따라다닌다. IBM의 루 거스너, 애플의 스티브 잡스, 삼성의 이재용. 그리고 리더는 기업의 주요 성공요인 중 하나라는 데 반론의 여지가 없다. 리더 뒤에는 언제나 ‘혁신’이라는 키워드가 따라붙는다. 이번 삼성 사태에서도 삼성의 혁신을 이야기 하기 시작한다.

 

혁신은 산업현장의 중요한 키워드 중 하나다. 현재 운영하고 있는 사업의 성장만으로는 언제 한계에 부딪힐지 모르기 때문이다. 혁신에 있어 중요한 것은 무엇일까? 조직이 혁신의 방법론을 보유하는 것일까? 조직구성원 모두가 혁신에 대한 공감대를 형성하는 것일까? 모두 중요하지만, 리더의 혁신의지가 가장 중요하지 않나 싶다. 리더의 혁신의지가 없는 상황에서 ‘혁신’은 공허한 메아리에 불과하다. 많은 리더들이 조직구성원들의 안주하려는 태도를 지적하곤 한다.

 

하지만 리더가 혁신에 대해 조직구성원들로부터 공감대를 이끌어내고 어떻게 혁신해야 할지 구체적으로 알려주지 않는다면 어떻게 되겠는가? 국내 기업이 어떤 위기를 맞을 때마다 ‘조직문화 혁신’은 단골 키워드였다. 혁신을 예로 들었지만, 모든 기업 활동에 있어서 리더는 중요한 존재다. 직급에 관계없이 조직구성원이라면 모두가 전략에 대해 알고 또 수립해야 한다. 하지만 리더의 전략 마인드는 기업의 성공에 있어 절대 간과할 수 없는 요소다. 같은 출발선상에서 시작해도 어떤 기업은 20년 후 글로벌 기업이 되지만 대부분의 기업들은 제자리에 머물고 만다. 산업 자체의 문제라고 할 수도 있겠지만, 그보다는 오히려 리더의 전략 마인드 부재 때문인 경우가 많다. 급변하는 상황에 대응하는 것도 리더의 몫이기 때문이다.

 

사업이라는 관점에서 벗어나 회사 업무에서 일어나는 상황을 생각해보자. 리더가 회의시간에는 분명 A라는 관점에서 사업을 추진해야 한다고 말했는데 어느 순간 B라는 관점이 필요하다고 말한다. 이를테면 기업고객 중 대기업이 중요하다고 말하고는 며칠 후에는 중소기업이 우리 사업에 더 적합하다고 말한다. 리더가 전략 마인드가 없다면, 기업의 전략은 놀이공원의 바이킹처럼 왔다 갔다 한다. 기업의 외부환경이 너무 빨리 수시로 바뀌기 때문일까? 그렇지 않다. 리더의 생각이 정리되지 않아 리더조차 무엇을 해야 할지 모르기 때문이다. 이런 상황에 자주 처하는 조직은 전략에 대한 피로도가 급격히 높아진다.

 

오래 전의 조사지만, 한국 기업의 리더십이 100점 만점에 40점대에 불과하다는 결과를 본 적이 있다. 낮은 리더십 점수는 어떻게 보면 리더에 대한 높은 기대 때문인지도 모른다. ‘한 기업의 리더라면 이 정도는 해줘야 하는 게 아닐까?’라는 막연한 기대 말이다. 물론 이런 모든 상황이 리더의 책임만은 아니다. 새로운 기술의 등장, 혁신의 빠른 확산, 경쟁 영역의 붕괴 등은 리더의 역할을 점점 더 막중하게 만들고 있다. 이러한 외부환경적인 요인은 리더로 하여금 한시라도 빨리 가시적인 성과를 보고 싶게 만든다. 그래서 새로운 사업이나 서비스를 검토할 때면, 수익이 언제 발생하는지에 대한 이슈가 항상 나온다. 이런 단기수익 중심의 사고는 전략 수립과 실행을 가속화시키는 것이 아니라 오히려 전략에 대한 피로도만 증가시킨다. 심지어 전략의 일관성을 무너뜨리기도 한다. 단기적 사고에 집착하다 보니 장기적 일관성을 고려하지 않고 눈앞의 이익에만 급급하게 만들기 때문이다.

 

단기간에 혁신을 이루고 실질적인 성과를 창출할 수 있는 것은 없다. 한 기업과 신규사업을 검토하는 회의를 하다가 이런 이야기를 들은 적이 있다. “이 사업은 규모가 너무 작습니다. 최소 1,000억 원 이상은 돼야 하지 않을까요?” 시장에 진입해서 곧장 1,000억 원의 수익을 창출할 수 있다면 누가 참여하지 않겠는가? 리더가 어떤 사업을 추진할 때 이런 단기성과 지향 마인드를 가지고 있다면, 우리가 말하는 전략은 바로 접을 수밖에 없다. 리더는 때에 따라 초기에 전략적 투자를 감행할 수도 있어야 한다. 즉, 불확실한 환경에 대비하기 위한 장기 계획과 경영을 추구해야 한다.

 

설사 수익을 추구한다 해도 기업의 존재 이유를 잊어서는 안 된다. 아무리 유능한 리더가 있더라도 기업의 존재 이유를 이해하지 못하는 리더의 전략은 그 기업에서 통하지 않는다. 기업을 설립할 때 가장 중요하게 생각하는 미션이 무엇인지 분명히 알고 수익을 추구해야 한다. 숫자 중심의 경영은 사업의 본질을 잃어버리게 할 수 있다. 『빈 카운터스』라는 책에서는 GM의 몰락을 이야기하면서 다음과 같이 이야기 하고 있다.

 

“GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용 절감과 이윤 극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는지 크게 염두에 두지 않았다.”

 

내년도 사업계획을 수립하는 시즌인 지금, 사업계획 수립 이전에 리더가 전략 마인드를 가지고 있는지 생각해볼 필요가 있지 않을까? 기업 내외부 환경에 대한 제대로 된 이해 없이 Top-Down 형태의 수치 중심의 목표는 겉으로는 보기 좋을지 모른다. 하지만 실행은 없고 계획으로만 끝날 수 있다. 리더의 전략 마인드는 불확실한 경제 상황에서 등대 같은 존재다. 그 등대가 올바른 방향으로 빛을 비춰줘야 기업 내 조직구성원도 올바르게 갈 수 있지 않을까?

 

 

Written by 박경수   Edited by 직장생활연구소