원하는 결과를 이끌어 내는 세명의 법칙

 

일을 하다 보면 우리는 무의식적으로 늘 하던 그대로 업무의 방향을 선택하는 경향이 있다.

 

특히 어느 정도 업무가 익숙해 졌다 싶은 생각이 드는 연차에 있거나, 매년 반복적인 일을 해야 하는 일을 하는 당신이라면 더더욱 선례를 따르는 경우가 많다. 작년에도 이렇게 했으니 이번에도 같은 방법으로 하면 되겠지 라는 생각에서 벗어나지 못하는 것이다. 그러나 확실한 사실 하나는 선례에 얽매이면 절대로 선례이상의 결과를 얻을 수 없다. 이것을 우리는 "선례의 함정"이라고 부른다. 기존의 것 이상을 생각해도 실제로 그 이상이 나올지 장담할 수도 없는 상황에서 기존의 것에만 얽매이니 그 이상의 것이 나올 것은 만무한 것이기 때문이다. 아울러 지금처럼 경영환경 및 시장상황이 빠르게 변화하는 상황에서는 더더욱 기존 방법을 고수하는 것은 스스로를 가라앉게 만드는 함정이다.

 

이러한 선례의 함정에 빠지는 것은 경험에 근거하여 일을 해결하는 것과는 엄연히 다르다. 어떠한 문제에 봉착했을 때 과거의 문제해결 경험에 근거하여 올바른 해결책을 찾는 것이 가장 빠른 방법 일 수 있다. 그리고 이러한 문제 해결을 위한 업무 경험의 사용은 존중 받아야 마땅하다. 그러나 경험에만 지나치게 의지하여 새로운 방법의 시도조차 하지 못하도록 누군가 막는다면 그것은 잘못된 것이다.

▶조직의 적 "경험주의자"와 "보신주의자"

 

“예전에 이렇게 했을 때 이러한 결과가 있었다. 그래서 지금 당신의 방법을 효과가 없을 것이다” 라고 말하는 사람은 경험의 늪에만 빠져서 사는 늪 귀신일 뿐이다. 우리는 이렇게 과거의 경험이 모든 선택의 기준이 되는, “내가 해봤는데”라는 말을 입에 달고 사는 "경험주의자"라고 말한다. 예전과 지금의 시장 상황과 경쟁자들의 상황이 모두 다른데 기존의 경험만 고수하여 시작을 막는 것은 마땅히 버려야 할 직장에서의 구습이다. 아울러 이런 경험주의자는 더 이상 과거에만 빠져 있고 과거를 근거로 모든 문제를 판단하기 때문에 더 이상 새로운 경험을 할 수도 없다. 이 말은 더 이상 아무런 발전을 할 수 없는 미이라 같은 존재가 되어 버린다는 뜻이다.

 

물론 새로운 시도는 언제나 쉽지 않다.

새로운 방법을 시도하는 것이 어려운 가장 큰 이유는 모든 사람이 쉽게 가려고만 생각하는 조직의 풍토에 있다. 그리고 새로운 방법을 제안할 때 대부분의 사람들은 그 방법이 안 되는 수십 가지 이유를 생각하여 당신의 생각을 막아서기 때문이다. 또 새로운 방법을 제안했을 때 그 업무를 당신에게만 던져 버려 책임을 지우게 하는 경우가 조직에서는 비일비재 하기 때문이다. 당신이 말을 꺼냈으니 당신이 책임을 지고 해 봐라 라고 말하는 경우가 많기에 자신이 또 다른 새로운 일을 맡게 되는 것이 부담스러워 시도조차 하지 않게 된다. 그렇기 때문에 사람들이 모두 나를 돕지 않는 상황에서 굳이 새로운 방법을 시도할 이유를 찾지 못한다. 이러한 외부적인 상황 때문에 내가 굳이 새로운 일을 시도할 가치가 있는 것인가 라는 의문에 사로잡히다가 결국 시도조차 하지 않게 된다. 나 이외에 모든 사람들이 좋은 게 좋은 것이다 라는 생각을 가지고 있고, 회사에서의 편안한 하루를 넘기는 것을 목적으로 삼은 행동방식을 고수하고 있다. 그런데 나 홀로 독야청청 새로운 시도를 한다면 대세에 동참하지 못하는 이단아로 낙인 찍히는 것은 순식간이기 때문이다. 우매한 다수가 창의적인 소수를 바보로 만들어 구제역에 감염된 돼지를 매몰시켜 버리는 것처럼 쉬운 일이기 때문이다.

 

사람들이 선례의 관성에서 벗어나지 못하는 또 다른 이유는 바로 자신만을 챙기는 보신주의에 사로잡혀 있기 때문이다. 보신이라면 자신의 몸에 이익이 되고 영양이 되는 것만을 챙기는 행동이자 일종의 방어기재이다. 조직에서도 모든 행동의 판단기준을 “이것이 나에게 영양가가 있고 도움이 되는가?” 라는 질문으로만 잣대로 삼아 행동하는 사람들이 바로 "보신주의자" 들이다. 이들이 새로운 시도를 못하게 만드는 또 다른 원인인 것이다. 이런 보신주의자들은 자신에게 이로움이 없더라도 다른 일이 자신의 위치에 위협을 끼친다고 생각하거나 다른 사람이 더 나아 보이게 되어 상대적으로 자신이 작아 보이고 입지가 좁아지는 것을 극도로 경계하는 행동양상을 보이게 된다. 그렇게 때문에 새로운 일의 시도에도 예민하게 반응하고 다른 사람의 새로운 도전을 막는데 앞장서는 경우가 많다. 분명히 아닌 것은 아니다라고 말하는 것은 용기 있는 행동이지만 그 행동의 기준이 자신의 안위만을 위한 것이라면 이는 주위의 창의를 막아서는 장애물일 뿐이다.

 

                           

 

▶원하는 결과를 만드는 세명의 법칙

 

이렇듯 조직 내에서 새로운 것을 시작하는데 척박한 상황이 우리의 조직에서의 현실이라면 과연 어떻게 새로운 아이디어와 생각을 가지고 새로운 방법과 미래를 찾을 수 있을까?

 

현재 세상에 나와 있는 새로운 아이디어는 혼자만의 힘으로 탄생한 것이 아니라, 그 아이디어와 생각에 동의하여 의미를 부여하고 가치를 찾아내어 함께 발전시켜 나간 열린 생각을 가진 진정한 조력자가 있었기에 가능했다. 당신이 새로운 것을 시도하고자 하는데 기존의 것들에 막혀 답답해 하는 상황이 되더라고 너무 괴로워할 필요는 없다. 당신의 생각을 이해하고 받아들여 주고 함께 해 줄 수 있는 단 한 명의 사람만 있어도 조직의 구태와 선례의 함정에서 벗어 날 수 있기 때문이다. 주위를 한번 둘러보자 그리고 당신 주위에서 당신과 함께 일하는 사람들의 면면을 조심스럽게 생각해 보자. 당신이 어떠한 환경에 처하더라도 기꺼이 당신을 도울 수 있는 위치에 있으며, 당신의 심정을 이해할 수 있는 단 한 사람을 찾는다면 당신의 회사생활이 또 다른 세상처럼 보일 것이다. 그리고 그 한 명을 찾았다면 반드시 같은 생각을 가진 사람을 더 찾을 수 있다는 말이기도 하다.

 

이렇게 뜻을 함께하고 생각을 같이 하는 사람들이 단 세명만 모이게 된다면 당신은 그 늪에서 벗어날 수 있다. 사람들은 한명의 의견이나 두명의 그것은 무시하기 쉽다. 그러나 세명의 의견이 모아진다면 경우는 완전히 달라진다. "어, 왠지 상당히 설득력이 있게 들리는데"라는 생각과 함께 "김대리 박주임, 게다가 손과장 까지 동의하는 의견이라면 믿고 추진해 볼 수 있을 것 같은데" 라는 생각을 불러 일으킨다. 세명이 함께 하는 것은 그 신뢰의 폭이나 설득력이 깊이가 한명, 두명의 것에 비해 말할 수 없이 강해지게 되기 때문이다. 

그리고 세명의 의견은 왠만한 경험주의자 들이나 보신주의자들이 초를 치고 판을 깨트리려 해도 세명의 결속으로 쉽게 깨어지지 않는다. 설령 한 명의 의견이 그 설득의 논리가 부족하다면 티나지 않고 자연스럽게 나머지 두명이 부족한 논리를 채워주어 강력한 논리를 만들 수 있기 때문이다.

 

만약 내 말이 궁금하다면 당장 내일 들어가는 "광고 모델 선정을 위한 회의"에 "세명의 법칙"을 시도해 보길 바란다. 세명을 모아서 하나의 의견으로 얘기하자고 사전 협의를 하자. 그리고 회의에 들어가서 의견을 제시하고 서로가 논리를 뒷받침 해주고 의견을 조금씩 살을 붙여가며 협의점을 향해 가보는 시도를 해 보길 바란다.

이 우스워보이는 세명의 법칙은 10년간의 직장생활 동안 단 한번도 실패한 적이 없었다.  사람들의 무의식에 다가가 자연스럽게 원하는 방향대로 합의를 이끌어낼 수 있는 마법이기 때문이다.

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