회사생활의 늪 에빌린 패러독스를 아시나요?

 

분명히 어떤한 일에 대해서 누군가가 의견을 내어 일을 하고는 있는데, 그 일을 왜 해야 하는지를 이해하지 못하며 불만을 가진 상황에서 일을 해본 경험이 있을 것이다. 불분명한 목표를 가지고 일의 명확한 명분도 없는 상황에서 모두가 하기 싫은 상황이지만 결국 일을 하게되는 상황을 “에빌린 패러독스 (Abilene Paradox)”라고 말한다.

 

어느 일요일 조지 워싱턴 대학 교수인 제리하비는 텍사스주 작은 마을인 처가를 방문했다.

기온이 40도까지 올라가는 더운 날에 갑자기 장인이 “우리 에빌린에 가서 외식이나 할까?” 라고 제안을 한다. 모두들 “이 더위에 80km가 넘게 떨어진 곳까지 가서 저녁을 먹어야 하나? 게다가 두 시간이 넘는 거리를 에어컨도 없는 차를 타고 가야 하는데…” 라고 속으로 불평을 했다.

 

그러나 결국 식구들은 에빌린으로 떠났고 2시간이나 넘어 도착한 그 곳에서 맛없는 저녁을 먹고 돌아와야 했다. 하비교수가 “오늘 외식 그런대로 나쁘지 않았죠?” 라고 말을 꺼내자 그때서야 불평을 얘기하기 시작했다.

 

“나는 가고 싶지 않았는데 모두가 가자고 해서 간거야”

“모두가 라니요? 저는 처음부터 가고 싶지 않았는데요”

“나야 말로 분위기 깨지 않으려고 마지못해 갔다구요”

 

 마지막으로 말을 꺼낸 장인이 한마디 했다.

“나는 모두가 따분해 하는 것 같아 단지 한번 꺼내본 말일 뿐이라고, 다들 가자고 해 놓고선”

 

결국 네명중 어느 누구도 가고 싶지 않았지만 암묵적인 동의하에 원하지 않은 행동을 하게 된 것이다.

아무도 합의하지 않은 행동을 하고 원하지 않은 결과가 나타난 것이다.

 

이러한 에빌린 패러독스는 두말할 필요도 없이 조직의 어느 곳에서나 쉽게 볼 수 있다.

회의를 할 때도 아무도 먼저 얘기를 꺼내지 않아서 그냥 작은 의견으로 꺼낸 것이 공론화 되어 그것으로 결정되는 경우가 그런 케이스 이다. 그리고 회식자리에서 1차가 끝난 후 누군가가 “2차 노래방 가셔야죠” 라고 꺼낸 말 때문에 가기 싫지만 모두가 따라가야 하는 상황도 “에빌린 패러독스”와 같은 상황이라고 할 수 있다.

 

               

 

이렇게 멀쩡하게 분별력 있는 사람들 모두가 아무도 동의하지 않고 원하지도 않은 행동을 하게 되는 결과를 초래하는 에빌린 패러독스는 도대체 왜 발생하는 것일까?

 

첫번째 이유는 강력한 리더십의 부재 때문이다.

 

만약 조직을 이끄는 리더가 현상을 명확히 파악할 수 있는 힘이 있고 그 현상을 바탕으로 개선할 수 있는 최선의 방법을 찾아내어 제시하고 전파할 수 있다면 이런 문제는 없을 것이다. 아무도 의견에 동의하지 않은채로 어중간하게 서로가 서로에게 이끌려가서 모두가 원하지 않는 결과로 향하는 바보 같은 일은 발생치 않는다.  만약 회의를 한다면, 어느 합의에 도달하고, 그 합의에 대해서 모두가 이해 할 수 있도록 명확하게 선포 된다면 이러한 에빌린 패러독스는 사라질 것이다. 만약 리더가 책임을 회피하고 아래 있는 사람에게 오히려 그 책임을 떠넘기고 자신이 해야 할 일을 미루기만 한다면 이러한 일은 반복될 수 밖에 없다.

 

 

두번째 이유는 명확한 언어로 명확한 의사를 전달하지 않기 때문이다.

 

에빌린에 가서 저녁이나 먹을까 라는 불명확한 제시에 만약 누군가가 “그곳은 여기에서 2시간이나 걸리고 에어컨도 없는 차를 타고 가야 하며 맛있는 밥집도 없다.”라고 명확한 언어로 의사전달을 했다면 어땠을까?

의견을 제시한 사람도 “그렇지, 너무 멀고 힘만 들겠다” 라며 자신의 의견을 철회했을 것이고 가까이에 있는 다른 식당으로 가서 맛있는 저녁을 먹었을 것이다.

 

조직에서도 서로 회의를 할 때 버릇처럼 명확하지 않은 단어를 사용하거나 지나치게 많은 지시대명사를 사용하는 사람들이 있다. “지난번에 그렇게 한 것처럼 이번에도 하면 우리가 우려하는 결과가 나올 것이다.” 라는 표현은 옳지 않다. 듣기만 해도 무슨말인지 알수 없을 뿐더러 짜증까지 나지 않는가 말이다. "작년 추석에 세운 마케팅 전략처럼 타켓을 명확하게 하지 않은 상태로 이번 전략을 수립한다면 매출 목표 50억을 달성하지 못할 것이다.” 라고 말해야 한다. 이렇게 명확하지 않게 의사소통을 하는 경우 같은 회의를 하고 나서 모두 다른 생각을 가지고 자리로 돌아가는 우스운 일이 벌어지게 된다.

 

 

세번째 이유는 타인을 지나치게 의식하기 때문이다.

 

때로는 자신의 직책이 너무 낮아서 상사의 눈치를 보거나, 내가 말하지 않아도 누군가가 말하겠지 라는 생각을 갖는 경우가 그렇다. 아니면 표현자체를 잘 하지 못하는 개인의 성격이나 문제가 있는 줄은 알지만 말할 경우 나만 부정적인 사람이 되는 것이 두려워 못하는 경우도 이에 해당된다. 이런 경우에는 회의를 마치고 회의실 문을 나서면서 “분명 그 방법으로 하면 이런 문제가 생기는데” 라는 뒷맛이 깨끗지 않은 생각을 가지고 나오게 된다. 그리고 필경 예상했던 문제는 생기게 되고, 문제가 생기고 나서 속으로만 “내가 이럴 줄 알았다” 라는 혼자만의 푸념으로 일이 마무리 된다.

 

짧은 연차에 회사를 떠나는 사람들과 얘기를 나눠보면 "분명히 잘못된 것 인줄을 알면서도 어쩔 수 없이 해야 하는 현실이 너무 답답해서" 라고 퇴사 이유를 밝히는 경우가 있다. 게다가 자신의 직책은 의견을 개진할 기회조차 없기에 더더욱 그 답답함이 커져 그 조직을 벗어나고 싶다고 예기한다. 조심스럽게 팀장에게 의견을 꺼내도 그게 되기나 하겠어 라며 묵살하기 일쑤인 곳에서 젊은 직원들이 창의적이지 못하다고 꾸중하고 답답해 하는 것은 도대체 앞뒤가 맞지 않다. 우리 조직도 모두가 에빌린으로 향하며 서서히 구덩이로 빠지고 있을 수도 있다.

 

 

에빌린 패러독스를 극복하기 위해서는 무엇보다도 리더의 역할이 중요하다.

 

무의미한 에빌린으로 모두가 가서 삽질을 하지 않도록 “아닌 것은 아니다” 라고 말할 수 있는 조직문화를 만드는 것 또한 필요하다. 어떤 의견에 대해 건전한 비판을 할 수 있고 그 비판적인 의견을 통해서 새로운 합의점을 찾을 수 있는 회의문화가 있어야 한다는 것은 두말할 나위조차 없다. 그러기 위해서는 회의 전에 명확하게 의사결정을 해야 하는 사항에 대해서 공유하고 이해한 후 회의를 해야 한다. 그리고 모든 의사결정의 기준은 회사에서 가지고 있는 가장 큰 목표로 삼고 진행하는 것 또한 잊어서는 안 된다.

 

오늘 결정해야 할 사항은 “어린이날을 위한 마케팅 계획”이고 2주간 세일즈 목표금액은 50억으로 전년대비 10% 성장이다. 그리고 우리는 “부모 입장에서 과연 구매 할 것인가?” 라는 질문을 기준으로 의사결정을 해야 한다.

 

이처럼 기준과 목표 그리고 전략을 위한 방향성이 클리어 하고, 그 기준을 리더가 명확하게 해 줄 때 사람들은 더이상 에빌린으로 향하지 않게 될 것이다. 그렇다고 오늘 내가 에빌린에 다녀왔다고 너무 짜증낼 필요는 없다. 한번 갔다 온 곳에 또 가는 경우는 거의 없기 때문이다. 그러나 확실한 것 한가지는 리더가 명확한 목표를 가지고 이끌지 않는 조직은 다음번에는 에빌린이 아닌 또 다른 잘못된 곳을 향할 가능성이 크다는 것이다.

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